Изменение повестки дня в области потребительских товаров

Краткий

Пять императивов преобразуют компании для большего воздействия на заинтересованные стороны

Ричард Вебстер, Хорхе Рухана, Йерун Хегге, Дэвид Зенер и Шарлотта Аппс

Краткий

Идея о том, что долгосрочный рост достигается за счет максимизации ценности для множества ключевых заинтересованных сторон, не нова в сфере потребительских товаров. Эта отрасль родилась благодаря дальновидным основателям, таким как Уильям Хескет Левер из Unilever, который представил продукты личной гигиены, предназначенные для улучшения жизни потребителей, и Джордж Кэдбери, который предоставил жилье сотрудникам, зная, что их благополучие приведет к повышению производительности.

Однако, поскольку перед пандемией ведущие компании, производящие потребительские товары, сталкивались с низкими годовыми темпами роста в среднем от 1,5% до 2,5%, основное внимание было обращено на повышение рентабельности, чтобы защитить доходы акционеров, прежде всего. В результате сокращение затрат часто происходило за счет других ключевых заинтересованных сторон — потребителей, розничных клиентов, сотрудников и планеты. Например, сокращение инвестиций в настоящие инновации открыло двери бунтующим брендам, ориентированным на потребителя, которые захватили огромную долю роста, в то время как ограниченные инвестиции в совместные бизнес-планы с розничными торговцами привели к ожесточенным переговорам. В то же время сокращение численности персонала привело к пробелам в возможностях.

Пандемия стала напоминанием о том, как быстро компании, производящие потребительские товары, могут оказать существенное положительное влияние на более широкий круг заинтересованных сторон. Поскольку проблемы с поставками возникли из-за закрытия производственных предприятий или нехватки сырья, компании, производящие потребительские товары, установили партнерские отношения с розничными торговцами, чтобы обеспечить потребителям доступ к основным продуктам питания. Компании, производящие потребительские товары, быстро изменили цепочки поставок, чтобы свести к минимуму дефицит товаров и отдали приоритет безопасности сотрудников. Те, кому это удалось, получили компенсацию за свои усилия в виде более высокого роста доходов, удовлетворенности сотрудников и солидных доходов акционеров (см. Рисунок 1).

Чтобы понять последствия обеспечения сбалансированного воздействия между заинтересованными сторонами, мы проанализировали деятельность 50 крупнейших компаний, производящих потребительские товары, и обнаружили, что удовлетворение потребностей множества заинтересованных сторон на самом деле укрепляет способность компании приносить долгосрочную ценность акционерам. Фактически, те, кто генерирует прибыль для акционеров высшего уровня, делают это, создавая ценность для других заинтересованных сторон, а не за их счет (см. Рисунок 2).

Чтобы определить, как компании, производящие потребительские товары, могут добиться успеха, обслуживая все заинтересованные стороны, мы изучили восемь компаний, которые принесли наибольшую ценность акционерам, а также как минимум двум другим группам заинтересованных сторон. Эти компании-победители предприняли смелые шаги — часто опережая конкурентов — в пяти основных областях, сформировав новую программу преобразований для компаний, производящих потребительские товары:

Мы рассмотрим их один за другим.

Учитывая, что недавнее повышение цен, вызванное инфляцией, достигло пределов доступности, а попутный ветер развивающегося рынка замедляется, компаниям необходимо обратить свое внимание на увеличение глобального проникновения домохозяйств и премиализации, чтобы найти новые пути роста. Это требует четкого понимания основных потребностей потребителей, чтобы изменить потребительские предложения и портфели в соответствии с этими потребностями. Какими бы ни были эти потребности (будь то повышение социальной уверенности или обмен памятными моментами), понимание приходит благодаря близости к потребителям посредством прямого взаимодействия с потребителями и анализа первичных потребительских данных, а не зависимости от синдицированных данных.

Внимательное отслеживание потребительских тенденций и создание потребительского опыта, отвечающего потребностям потребителей, лежит в основе стратегии L'Oréal. Бьюти-компания использует 20 местных исследовательских центров и три глобальных инновационных центра, чтобы выявлять местные тенденции и быстро масштабировать их до глобальных предложений. Такая близость к потребителям позволила компании изменить свой портфель, чтобы обслуживать области, где наблюдается наибольшая потребительская динамика, что привело к ежегодному обновлению значительной доли своих SKU и приобретению около 40% своего портфеля посредством небольших сделок слияний и поглощений, таких как Aesop. , CeraVe и Нанда. В результате L'Oréal продолжает демонстрировать уверенный рост, особенно в подразделениях Active Cosmetics и L'Oréal Luxe.